Η έννοια και ο ορισμός μιας κάρτας βαθμολογίας HR

Ο στόχος μιας κάρτας βαθμολογίας του ανθρώπινου δυναμικού είναι να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να καθορίσουν την αξία των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού τους. Η πρόκληση είναι συχνά αποθαρρυντική επειδή, σε αντίθεση με τα περισσότερα τμήματα ή τμήματα μιας εταιρείας, τα εργαλεία μέτρησης παραδοσιακά στερούνται για σκοπούς HR. Το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι σε μεγάλο βαθμό άυλο και δύσκολο να μετρηθεί ως στοιχείο στην επιχειρηματική επιτυχία μιας επιχείρησης, σύμφωνα με την ιστοσελίδα του HR Folks International.

Ιστορία

Οι περισσότερες κάρτες βαθμολογίας HR αναπτύσσονται βάσει του έργου του Robert Kaplan και του David Norton, ο οποίος βασίστηκε στις αρχικές "θεωρίες ισορροπημένης βαθμολογίας" του Art Schneiderman. Ο Kaplan και ο Norton έγραψαν δύο άρθρα στις αρχές της δεκαετίας του 1900 σχετικά με το θέμα, ακολουθούμενοι από ένα βιβλίο το 1996 με τίτλο "The Balanced Scorecard". Από την προέλευσή της ως συσκευής μέτρησης γυμνών οστών, η προσέγγιση ισορροπημένης καρτέλας έχει αναπτυχθεί σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα στρατηγικού σχεδιασμού και διαχείρισης, σύμφωνα με το Ινστιτούτο Balanced Scorecard.

Λόγοι για καρτέλες βαθμολογίας HR

Το ηλεκτρονικό ενημερωτικό δελτίο διαχείρισης απόδοσης του ZPG αναφέρει ότι τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού συνήθως μετρούν στοιχεία που είναι μετρήσιμα, όπως οι χρόνοι πρόσληψης για την πλήρωση ανοιχτών θέσεων, τα ποσοστά του κύκλου εργασιών και τα θέματα που σχετίζονται με την αποζημίωση των εργαζομένων, όπως ο χαμένος χρόνος και οι τραυματισμοί. Μια τέτοια προσέγγιση δεν ανταποκρίνεται στη συμβολή ενός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού στους επιχειρηματικούς στόχους μιας επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένης της μείωσης του λειτουργικού κόστους και της αύξησης των πωλήσεων και των κερδών. Μια κάρτα βαθμολογίας HR επιχειρεί να παρέχει μια σύνδεση μεταξύ των λειτουργιών HR και των επιχειρηματικών στόχων μιας επιχείρησης.

Διαδικασίες

Το πρώτο βήμα για τη δημιουργία μιας κάρτας βαθμολογίας ανθρώπινου δυναμικού είναι ο εντοπισμός τομέων ενός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού που συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας και, στη συνέχεια, η τροποποίηση αυτού του καταλόγου. Για παράδειγμα, θα πρέπει να δημιουργηθούν μετρήσεις για να ποσοτικοποιηθούν στοιχεία όπως δομές αμοιβών, αποτελέσματα αμοιβής για απόδοση, προγράμματα παροχών και προγράμματα κατάρτισης. Στη συνέχεια αναπτύσσονται βήματα της διαδικασίας για την εφαρμογή της κάρτας αποτελεσμάτων. Η ιστοσελίδα eHResources, για παράδειγμα, σε μια περίληψη του βιβλίου "The HR Scorecard", συνιστά μια διαδικασία τεσσάρων σταδίων που περιλαμβάνει τον προσδιορισμό των κρίσιμων παραδοτέων για ανθρώπινο δυναμικό, τον εντοπισμό των πελατών ανθρώπινου δυναμικού, τον προσδιορισμό HR δραστηριοτήτων που παρέχουν παραδοτέα, την ανάληψη προσωπικού ή την ανάληψη των καθηκόντων των εργαζομένων και τη διεξαγωγή αναλύσεων κόστους-οφέλους των δραστηριοτήτων παροχής παραδόσεων.

Προοπτικές

Η ανάπτυξη μιας κάρτας βαθμολογίας του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να γίνει με τέσσερις προοπτικές, σύμφωνα με την ιστοσελίδα Strategic Human Resource. Αυτές περιλαμβάνουν μια δημοσιονομική προοπτική για την αντιμετώπιση στρατηγικών που ικανοποιούν τους πελάτες. μια προοπτική του πελάτη που ρωτά τι θέλουν οι πελάτες και μια στρατηγική που τοποθετεί το HR με τέτοιο τρόπο ώστε οι πελάτες να προσέχουν. μια εσωτερική προοπτική που ανταποκρίνεται στις δηλωμένες επιθυμίες των πελατών και σχεδιάζει διαδικασίες συμβατές με αυτές τις επιθυμίες. και μια προοπτική οργανωτικής μάθησης που λαμβάνει υπόψη τον τρόπο με τον οποίο οι υπάλληλοι HR μπορούν να εφαρμόσουν τα βήματα για την εναρμόνιση των στόχων του ανθρώπινου δυναμικού με τη συνολική αποστολή της επιχείρησης, το όραμα και τους επιχειρηματικούς στόχους.

Εφαρμογή και μέτρηση

Η εργασία του Kaplan και του Norton υπογράμμισε τη στρατηγική ευθυγράμμιση ως μέρος μιας συνολικής επιχειρησιακής απόδοσης. Μια κάρτα βαθμολογίας του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να διαφωτίσει την ανώτερη διοίκηση στις δυνάμεις που βρίσκονται πίσω από τα πιο εύκολα μετρημένα οικονομικά αποτελέσματα. Το HR Folks International παρέχει ένα μοντέλο επτά σταδίων που βασίζεται στο βιβλίο "The HR Scorecard". Πρώτον, οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να καθορίσουν την επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας για τους εργαζομένους και να ορίσουν τους ρόλους των εργαζομένων για την επίτευξη αυτού του στόχου. Δεύτερον, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να κάνουν λόγο για το ρόλο τους ως στρατηγικού εταίρου μέσα σε έναν οργανισμό. Στη συνέχεια, δημιουργείται ένας στρατηγικός χάρτης για τον προσδιορισμό της θέσης του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού σε μια αλυσίδα διοίκησης ενός οργανισμού και των εμποδίων στη συμβολή του στην επιχειρηματική επιτυχία. Τέταρτον, καθορίζονται τα παραδοτέα HR για τον στρατηγικό χάρτη που προσδιορίζει τις αλλαγές και τις πιθανές συνεισφορές στη συνολική επιτυχία της εταιρείας. Πέμπτον, η δομή του ανθρώπινου δυναμικού είναι ευθυγραμμισμένη ώστε να επιτυγχάνει τα καθιερωμένα παραδοτέα. Έπειτα, έχει σχεδιαστεί ένα στρατηγικό σύστημα μέτρησης HR το οποίο προβλέπει τη μετάβαση από τα παραδοσιακά μετρήσιμα στοιχεία όπως ο κύκλος εργασιών και η ικανοποίηση των εργαζομένων σε πιο άυλα μετρήσιμα στοιχεία. Τέλος, τα νέα μέτρα εφαρμόζονται και αναθεωρούνται και τροποποιούνται συνεχώς.